Voir aussi : GESTION PRÉVISIONNELLE, COÛT PRÉÉTABLI

    Budget, planification et gestion prévisionnelle

Afin de s’adapter aux marchés, les entreprises ont décentralisé l’autorité, les moyens et les responsabilités. Les centres de responsabilité sont différents selon l’organisation retenue pour la gestion : centre de coûts, centre de recettes, centre de profit ou centre d’investissement. Ainsi la gestion budgétaire est un mode de gestion qui concerne l'ensemble de l’entreprise. Afin que la gestion budgétaire soit efficace, il faut une communication rapide des informations, une adaptabilité du système et surtout une adhésion du personnel. Ce mode de pilotage à court terme ne peut, cependant, anticiper les modifications de l’environnement. Les budgets ne sont que la traduction financière de la planification. Cette dernière résulte d'une réflexion plus globale, à long et moyen terme sur le devenir de l’entreprise. La gestion budgétaire s’inscrit donc dans un cadre plus large : la gestion prévisionnelle.

   L’interdépendance des budgets

Les budgets sont établis par centres de responsabilités. Chacun d’eux a une mission qui participe à la réalisation des différentes fonctions nécessaires à l’exploitation de l’entreprise. Les différents budgets sont interdépendants (par exemple, le budget des ventes détermine le budget de production qui lui-même détermine les budgets d’approvisionnement, etc.). Les contenus des différents budgets doivent donc être cohérents.

    Les différents budgets

• Le budget des ventes présente la répartition périodique des prévisions d'activité, en quantité et en valeur (chiffre d’affaires hors taxe, montant de la TVA, chiffre d’affaires TTC). Ces données peuvent être ventilées selon les régions, les produits, les représentants, etc.
• Le budget de production représente l’estimation de la production, en quantités et en valeurs, à partir de l’objectif défini par le budget des ventes et en fonction des capacités productives de l’entreprise.
• Le budget des approvisionnements comprend les entrées et sorties de stocks, la prévision des dates et des quantités à commander et à réceptionner.Le budget des investissements représente la répartition périodique des engagements de dépenses correspondant aux acquisitions d’immobilisations et la répartition chronologique des ressources financières nécessaires.
• Le budget de trésorerie compare les flux de recettes (encaissements) aux flux de dépenses (décaissements). La gestion de la trésorerie doit permettre la réalisation d'un équilibre financier à court terme indispensable.

Le compte de résultat prévisionnel et le bilan prévisionnel permettent d’assurer la cohérence de l’ensemble de la procédure budgétaire.

    Budget flexible

Les charges, selon leur nature, peuvent être regroupées selon le critère de la variabilité. On distingue ainsi les charges variables (charges opérationnelles) des charges fixes (charges de structure) dont le montant est constant pour une structure productive donnée et sur une courte période. Le budget flexible permet d’évaluer le coût prévisionnel adapté à un certain niveau d’activité. Il est utilisé en contrôle de gestion pour mettre en évidence les écarts sur coût et sur activité pour un centre d’analyse donné.

Exemple :

Dans une entreprise, le coût variable unitaire par heure d'activité du centre de production est de 4 F et les charges fixes s'élèvent à 5 000 F.

Le budget flexible pour des activités de 800 et 1 000 heures sera le suivant :